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徐颖:多元化线致使王老吉品牌力量被稀释

2017-10-25 08:07

  2011年3月25日,在四川成都举行的春季全国糖酒展会上,广东广粮实业集团(下称“广粮”)与广药集团首次推出的“王老吉”品牌饮品。此举,受到了加多宝集团的强烈质疑,也使两者之间的红绿之争甚嚣尘上。王老吉是否该走多元化的线,成为摆在企业面前的抉择,也成了坊间最热门的话题。

  从国内外的企业发展轨迹可以看到,企业发展壮大的最终出无外乎两种选择:一是始终如一的专业化战略,另一个则是条件成熟后的多元化战略。

  无论走多元化(如宝洁)还是专注线(如可口可乐),都有成功的经验,也都有失败的教训。但纵观中国企业的发展现状,几乎所有发展壮大后的优秀中国企业都或多或少地曾经进行过品牌延伸的多元化努力,而几乎所有优秀企业曾面临的危机与衰亡也大多与品牌过度延伸的多元化扩张战略有关。

  当年,联想集团为了实现成为国际一流企业的梦想,勾画了三年宏伟蓝图,实施了品牌延伸的多元化跃进之梦,使联想六大群组向不同竞争领域进发,不得已承受着来自每个领域的强劲对手的,联想一次又一次落入战略跟随的陷阱,最终接受品牌延伸失败的现实,重新回归专注化经营。

  反观“王老吉”,始终专注于以凉茶为核心的产品,凭借其专心致志和不懈努力,进行消费者概念培育、通过对产品实行规模化生产、品质优化、渠道宽覆盖、广集化等策略,借助奥运营销以及品牌价值提升战略,最终使王老吉成为“中华饮料第一罐”,并远销东南亚和欧美国家,完美诠释了专注是形成品牌强势度的关键要素。

  诚然,多元化确实是很多企业在达到一定规模后努力想寻求自身突破的一个途径,但应当看到,成功实施品牌延伸的多元化战略需要具备相当充分而苛刻的条件。

  限于篇幅所限,在这里笔者只从战略层面上对实施多元化战略的几个关键而必备的要素进行阐述:

  第一,实施多元化战略的企业必须拥有一个超越于具体业务的企业发展战略,从而使企业战略更加强调未来远景与总体控制,避免业务单元成为没有战略的利润中心。

  第二,实施多元化战略的企业必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力,从而使企业的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。

  第三,实施多元化战略的企业必须拥有一个竞争性的企业远景目标和具备筛选功能的业务模型,从而使企业业务“多而不乱,既具有大企业的强势,又具有小企业的敏捷”。

  第四,实施多元化战略的企业必须拥有强势凝聚力和控制力的企业文化,以使企业能够通过共同的减少管理成本。

  现阶段,我国的企业有多少可以具备如此的条件?阿里巴巴总裁马云先生曾说“中国目前具备搞多元化实力的企业不超过5家”。 虽然我们不能完全确认这个数目,但是他所反映出的“企业应谨防多元化陷阱”的观点足以引起我们的共鸣。

  荀子所著《劝学》中有 “蚓无之利,筋骨之强,上食埃土,下饮,用心一也。蟹六跪而二螯,非蛇鳝之穴无可寄托者,用心躁也。”的论述。用这段古文来劝诫、警示现阶段盲目扩张,推行多元化战略的中国企业再贴切不过了。

  国内外的理论研究和实践早已表明:企业实施品牌延伸的多元化战略,取决于企业内因和外因两个层面,受到核心品牌竞争力和“质量”,延伸品牌产品特性和市场特性等诸多要素的影响。只有正确的研判企业和市场,全面、冷静、客观地了解自己,企业才能制定恰当的目标,找到适合自身发展的道,才能避免由于冲动而盲目踏入“多元化陷阱”。

  我国目前还处于市场经济尚不完善的阶段,企业的战略策划、经营管理、成本控制、团队文化的水平还有待于进一步的提高,因此,目前的中国企业在尚不具备如此条件的情况下,就应该选择专注于品牌核心价值的培育,专注于细分市场,做大做精做强。应当说,走专注化发展道,形成品牌核心竞争力是现阶段我国绝大多数企业的最佳选择。

  综上,广药集团的多元化发展战略胜算几何,不辩自明。作为非物质文化遗产的国产品牌“王老吉”,经过180余年的历史积淀,十余年的精心打造和专注培育,承载着多少民族产业的梦想,蕴含着丰富的传统文化底蕴,所以,我们扼腕疾呼:“请王老吉不要自毁长城,专注才是你品牌成功的最佳诠释”!

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